كيف تلهم الموظفين لتحقيق المزيد معًا

2024 مؤلف: Malcolm Clapton | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 03:46

المساعدون استثمار مربح.

لا ينبغي للقائد أن يفعل كل شيء بيديه ، لأن فريقه بهذه الطريقة لن يتعلم أي شيء ، وسيواصل هو نفسه البحث في تفاصيل تافهة. المدرب دان سوليفان وعالم النفس بنجامين هاردي مقتنعان أنه من الأصح التخلي عن السيطرة وتعلم تفويض المهام. أطلقوا على هذه الطريقة اسم "من وليس كيف": العثور على مقاول مناسب أكثر فعالية من محاولة حل أي مشكلة بمفردك.

هذا هو السبب في أن القادة التحوليين يجب أن يطوروا ويدعموا الناس في المقام الأول. سيصبح الأخير أكثر استقلالية ، وسيكون القائد قادرًا على الانخراط في الإستراتيجية ، وليس الإدارة التفصيلية. سوليفان وهاردي هما مؤلفا Who، Not How. اختر التعاون على المنافسة . بإذن من Field Publishing Studio ، تنشر Lifehacker الفصل الخامس.

في عام 2008 ، بدأت نيكول ويب العمل كمحامية في ميشيغان. تضررت هذه الولاية بشدة من جراء الأزمة في صناعة السيارات. كان العثور على وظيفة في مكتب محاماة قائم شبه مستحيل ، لذلك قررت نيكول أن تبدأ شركتها الخاصة.

لمدة عام ونصف ، عملت 80-100 ساعة في الأسبوع. لم تمثل نيكول العملاء في المحكمة فحسب ، بل قامت أيضًا بطباعة المستندات القانونية ، والبحث عن المعلومات الضرورية ، والرد على الرسائل ، وقضاء ساعات على الهاتف مع العملاء. وفقا لها ، كانت تدور مثل السنجاب في عجلة.

تمر حياة نيكول بنقطة تحول. كانت مرهقة لدرجة أنها كانت تفكر في التخلي عن حياتها المهنية كمحامية. كان من المستحيل أن أفعل كل شيء بنفسي لفترة طويلة ، وأداء عمل فريق من ثلاثة أو أربعة أشخاص. لم ترتاح على الإطلاق ، قائمة لا حصر لها من الأشياء التي يجب القيام بها كانت تدور في رأسها. لم يكن لديها وقت للتعافي. لم يكن لديها القوة الكافية للتواصل مع أحبائها. بالإضافة إلى ذلك ، كانت ستنجب أطفالًا ، وهذا بالتأكيد لا يتناسب مع الجدول الزمني.

يجب تغيير شيء ما.

لتصبح أما ، فهي بحاجة إلى حرية الوقت. كما أرادت حرية المال لتوفير الحياة التي كانت تحلم بها لعائلتها. على الرغم من كل الجهود المبذولة ، إلا أن صحتها وموهبتها وساعات العمل الجنونية ، لم يصل دخلها السنوي إلى ستة أرقام.

قررت نيكول عدم ترك المهنة ، ولكن لإعادة هيكلة العمل بالكامل. لقد استأجرت أول موظف … والذي تبين أنه كارثة ، لأن نيكول نفسها لم تفهم ما تريده وأين احتاجت إلى المساعدة. لقد تصرفت على عجل واستجابت للقضايا المستجدة بدلاً من التفكير الاستراتيجي. لكن خبرتها الأولى في التوظيف علمتها بعض الدروس المهمة. بمرور الوقت ، تعلمت تطبيق مبدأ "من وليس كيف".

أدركت نيكول أن الأشخاص الآخرين قادرون على القيام بمعظم مهامها ، وغالبًا ما يقومون بذلك بشكل أفضل. كما وجدت أن الراحة والإجازة من العمل تؤثر بشكل كبير على سعادتها وثقتها ، مما يؤثر بدوره على أدائها الوظيفي ودخلها.

في كل مرة تستثمر فيها أفكارك الخاصة ، يزداد تصميمك على تنفيذها. من خلال الاستثمار في الموظف الأول وتعلم الدروس المؤلمة ، نما عزم نيكول أقوى. عندما تستثمر في شيء ما ، فإنك تصبح أكثر التزامًا به.

دفعها إصرار نيكول المتزايد إلى فهم أوضح لما تريده من الحياة: أين تريد أن تعيش (نتيجة لذلك ، انتقلت إلى هاواي مع عائلتها) ، وكم وما هي المشاريع التي ستعمل ، وكم تكسب.

سمح لنا الفهم الواضح للمهام بتجميع فريق قوي من المساعدين المتفانين.لديها الآن العديد من المرؤوسين الذين تم تدريبهم لمساعدتهم في الحصول على النتائج التي يريدونها. لا تقوم نيكول بالإدارة التفصيلية ولكنها مستعدة لدعم فريقها عند الحاجة. إنها مكرسة للموظفين وستبذل قصارى جهدها للمساعدة.

تسعى نيكول جاهدة لدعم الأشخاص الذين يعملون لديها لأنها تؤمن بهم. على سبيل المثال ، في أحد الأيام ، اصطحبت معها مساعدًا إلى مؤتمر عمل. خلال أحد التمارين ، كان على كل من الحاضرين الوقوف والتحدث عن أنفسهم لمدة دقيقتين. شعر مساعد نيكول بالرعب وأراد رفض المهمة ، لكن نيكول أقنعتها بالمحاولة.

قامت المساعدة على مضض بالتمرين ، خلال المؤتمر نمت ثقتها بنفسها وأصبحت أقوى في أهدافها. أدت هذه التجربة إلى تحولها الشخصي. ساعد دعم المدير في التغلب على الإحراج وانعدام الأمن.

من المهم أن تسعى نيكول لتحقيق نتائج معينة وإشراك الفريق. للقيام بذلك ، يجب ألا تسمح للمرؤوسين بالشك في أنفسهم. إنهم بحاجة إلى مواجهة الصعوبات وتعلم التغلب عليها. وإلا فلن يجرؤوا ولن يلتزموا بقضيتك - وأهدافهم.

يمكن أن يطلق على نيكول بأمان زعيمة تحولية.

تعتبر نظرية القيادة التحويلية التي طورها علماء النفس الآن النظرية الرائدة للقيادة حول العالم. يجسد القادة التحويليون أربع سمات.

1. النهج الفردي: أنت ، كقائد ، تستمع إلى احتياجات كل عضو في الفريق ، وتعمل كمدرب أو مرشد ، وتناقش المشاكل. أنت تقدم التعاطف والدعم ، وتتحدث بصراحة وتضع أهدافًا طموحة للفريق ، وتوفر فرصًا للنمو المهني. أنت تحترم الجميع وتقر بإسهامهم الشخصي في الفريق.
2. التحدي الذكي: كقائد ، أنت تنتقد آراء الآخرين ، ويمكنك المخاطرة وأخذ أفكار أعضاء الفريق على محمل الجد. أنت تحفز وتشجع الإبداع ، وتشجع الموظفين على التفكير بشكل مستقل. ساعد الموظفين على بناء الثقة بالنفس حتى يتمكنوا من اتخاذ قراراتهم الخاصة والمجازفة. أنت تأخذ التعلم على محمل الجد ، وتقدر الفوائد التي يوفرها ، وترى المواقف غير المتوقعة كفرصة لتعلم شيء ما. استمع إلى أسئلة أعضاء الفريق ، في حالة وجود نزاعات ، تحمل مسؤولية اتخاذ القرار النهائي بشأن أفضل السبل لحل المشكلة. أنت لا تدقق في التفاصيل.
3. الدافع الملهم: أنت ، كقائد ، تقدم أفكارًا تحفز فريقك وتلهمه. أنت تشجع الموظفين على السعي لتحقيق نتائج أكثر طموحًا ، والتعبير عن التفاؤل بشأن تحقيق الأهداف المستقبلية ، والمساعدة في رؤية معنى مهام اليوم. يجب على كل عضو في الفريق التقاط إحساس قوي بالمعنى الذي يحفزهم على اتخاذ الإجراءات. الغرض والمعنى يوفران الطاقة التي تدفع الفريق إلى الأمام. بالنسبة للقائد والاستراتيجي ، فإن القدرة على صياغة مهمة بشكل قوي ومقنع هي مهارة مهمة للغاية. يجب أن تنقل المعنى إلى كل موظف بشكل واضح ودقيق وجذاب لدرجة أنهم يريدون بذل المزيد من الجهد في أداء المهام الموكلة إليهم. ثم سينظرون إلى المستقبل بتفاؤل ويؤمنون بقدرتهم على التعامل مع المهام الموكلة إليهم. سوف يلوثون ثقتك بنفسك ويستولون عليها.
4. التأثير المثالي: أنت ، كقائد ، تصبح مثالاً يحتذى به لموظفيك في كل ما يتعلق بالسلوك الأخلاقي للغاية. أنت تمنحهم سببًا للفخر وإنشاء ثقافة داخل الفريق ، وكسب احترامهم وثقتهم. سبب متابعتك هو شخصيتك. قيمك موثوقة. يريد الناس أن يكونوا بالقرب منك ، وأن يتعلموا منك ، وأن يدعموا أهدافك ، وأن يمروا بتحولاتهم الخاصة من خلال التواصل مع أفكارك.

لتحقيق النتائج المرجوة ، كان على نيكول أن تؤمن تمامًا بأهدافها. علاوة على ذلك ، كانت بحاجة إلى أشخاص مخلصين بنفس القدر لأفكارها. للقيام بذلك ، كان من الضروري الإيمان بها أولاً والبدء في الاستثمار فيها: تحديد أهداف طموحة ومساعدتهم على اكتساب خبرات تحويلية. لقد نقلت ثقتها بنفسها دون إعفائهم من المسؤولية عن أجزاء من الوظيفة.

أنشأت نيكول فريقًا قويًا ومتفانيًا قادرًا على الإدارة الذاتية. حتى في خضم جائحة الفيروس التاجي ، عندما كانت تعيش في هاواي وبقي الفريق في ميشيغان ، كانت نيكول مطالبة فقط بشرح ما يجب تحقيقه بوضوح.

أعاد الفريق على الفور هيكلة مبادئ العمل مع العملاء ، الذين كان معظمهم معرضين لخطر تجاوز سن السبعين. سار كل شيء على ما يرام ، وتعامل الموظفون ، ولم تكن نيكول بحاجة إلى التعمق في العمليات. على الرغم من اندلاع الأزمة ، كان لدى فريق نيكول ما يكفي من الثقة والمرونة للتغلب على الصعوبات ، لأنه كان عليهم في الماضي حل المشكلات بأنفسهم وكانوا يعرفون أن قائدهم يؤمن بهم حتى في مثل هذا الموقف الصعب.

هناك نوعان من المعاناة: طويلة الأمد وقصيرة الأمد. الخيار لك.

أظهر الثقة والتصميم للمساعدين

دان سوليفان مؤلف مشارك للكتاب ، مؤلف كتاب "من وليس كيف".

لقد تجاوز رواد الأعمال "حدود المخاطرة" وانتقلوا من "اقتصاد الوقت والجهد" إلى "اقتصاد النتائج". ليس لديهم دخل مضمون ، ولا يدفع لهم أحد راتباً كل أسبوعين.

إنهم يعيشون على القدرة على خلق الفرص من خلال تقديم شيء ذي قيمة للعملاء. في بعض الأحيان ، يستثمرون - وأنت - الكثير من الوقت والجهد دون تحقيق نتائج. وأحيانًا ، للحصول على نتائج مهمة ، لا يتعين عليهم ، على العكس من ذلك ، قضاء الكثير من الطاقة والوقت.

يحتاج رائد الأعمال دائمًا إلى التفكير أولاً في النتائج ، وإلا فلن يتمكن من تحقيق الربح. إذا كنت تعمل لدى رائد أعمال ، فهذا ينطبق عليك أيضًا. بينما تحصل على الأرجح على راتب ، من المهم أن تفهم أن الشركة التي تعمل بها تعمل في اقتصاد النتائج. إنها تعمل على هذا المبدأ ، حتى لو لم يؤثر عليك بشكل مباشر.

أنا لا أقول هذا لأخيفك ، ولكن لأوضح لك كيفية تحقيق النجاح في مثل هذه الظروف - لتعلم كيفية الحصول على أقصى النتائج بأقل قدر من الوقت والجهد.

إذا كنت تسعى جاهدة لمزيد من الحرية ، فأنت بحاجة إلى التركيز على النتائج. دع الآخرين ينجحون. امنحهم الحرية لإكمال المهام الموكلة إليهم والبحث عن حلول فريدة خاصة بهم. يتم تأكيد فعالية التفويض من خلال بيانات البحث.

وفقًا لنظرية تقرير المصير ، لكل شخص ثلاث احتياجات نفسية أساسية مرتبطة بالعمل.

1. الثقة في كفاءتك.
2. استقلالية اختيار طرق أداء المهام.
3. علاقات إيجابية وذات مغزى.

تضمن البيئة الاجتماعية التي تدعم إشباع هذه الاحتياجات مستوى عالٍ من التحفيز الذاتي والرفاهية العقلية والبدنية ، فضلاً عن فعالية جميع الأشخاص بداخلها. ومع ذلك ، فإن كيفية تلبية الاحتياجات بالضبط لها أهمية كبيرة.

ومن المثير للاهتمام ، وفقًا للبحث ، أن الفرق التي تتمتع بمستوى عالٍ من الاستقلالية ، ولكن المستوى المنخفض من فهم الهدف وردود الفعل القليلة ، يكون أداءها أسوأ من الفرق ذات المستوى المنخفض من الاستقلالية. ومع ذلك ، عندما يتمتع الأشخاص بمستوى عالٍ من الاستقلالية ، فهموا الغرض جيدًا وتلقوا تقييمات منتظمة للنتائج ، زادت فعاليتهم بشكل كبير.

ببساطة ، الاستقلالية بدون وضوح تؤدي إلى كارثة. يتجول الناس بشكل فوضوي ، غير قادرين على اختيار الاتجاه الصحيح والالتزام به.

المشكلة الرئيسية للقيادة - عدم وجود فهم واضح للأهداف وعدم القدرة على نقلها إلى فناني الأداء - تؤدي إلى حقيقة أنهم لا يرون الهدف من العمل ولا يفهمون دورهم.إنهم يعانون من الإجهاد ويفقدون الثقة في قدراتهم. هذا لا يرجع إلى حقيقة أنه ليس لديهم موارد أو قدرات كافية ، ولكن لأن القائد لا يظهر نفسه.

بدلاً من إعطاء الفريق فهمًا واضحًا للهدف والثقة والاستقلالية ، وإعداد الجميع للحصول على النتيجة والتحلي بالمرونة بشأن الأساليب التي يختارها فناني الأداء لتحقيق ذلك ، يتحكم الكثيرون بقلق شديد في العملية بأدق التفاصيل.

يتمثل دور القائد في الإجابة بثقة على سؤال "ماذا" - النتيجة أو الهدف المنشود - ثم توفير الوضوح والتغذية الراجعة والتوجيه حسب الحاجة. لا يتعين على القائد أن يشرح كيفية إنجاز المهمة. يقرر المقاول بنفسه كيف سيحقق النتائج. يحتاج القائد إلى فهم واضح لما يجب أن تبدو عليه هذه النتيجة.

يمكن أن يساعد هنا هذا مستند من صفحة واحدة يساعد المديرين على تحديد الأهداف والنتائج ومعايير نجاح المشروع من خلال الأسئلة التوجيهية. "مرشح التأثير". يبقي الجميع على المسار الصحيح عندما يواجهون المشتتات. عند بناء منزل ، بالطبع ، يمكنك إضافة الكثير إلى التصميم الأصلي من أجل تحسين شيء ما. ولكن إذا كان يصرف الانتباه عن متطلبات محددة لا يمكن الاستغناء عنها ، فإن تشتيت الانتباه عن التحسينات يمكن أن يفسد الفكرة الأصلية.

المعايير الواضحة للنجاح هي فهم ما يجب أن يحدث حتى يتم اعتبار المشروع كاملاً. من خلال رؤية النتيجة ، سيتمكن مساعدوك من الاستمرار في المسار الصحيح. في الوقت نفسه ، لا يزال لديهم الفرصة ليقرروا بشكل مستقل ما يجب القيام به بالضبط.

بدون حدود واضحة ، سيفقد فناني الأداء الدافع. الحدود والوضوح يبنيان الثقة. للحفاظ عليها ، تحتاج إلى الوضوح والبساطة. تساعد الحدود على تمهيد الطريق لتحقيق النتائج. وفقًا لنظرية التوقع ، وهي إحدى النظريات الرئيسية في علم النفس ، فإن الدافع يتطلب نتائج واضحة وملموسة ومسارًا واضحًا لها. تعد الحدود التي تم تطويرها باستخدام معايير النجاح ضرورية لتعزيز دافع المؤدي: فهي تعطي رؤية واضحة لما يجب تحقيقه ، تاركة الاستقلال التام في اختيار الأساليب والأساليب.

كافئ أولئك الذين يبدعون. ثني أولئك الذين يشتكون.

ملخص الفصل

• إذا كنت جادًا في تحقيق نتيجة ما ، فأنت بحاجة إلى البحث عن إجابة لسؤال "من" وليس "كيف".
• يعتمد تحديد الشركة على فهم المؤدي لما يسعى إليه ، والاستقلالية الكاملة في اختيار طرق تحقيق النتيجة.
• يستثمر القادة التحويليون في الفريق ، ويضعون أهدافًا طموحة لهم ، ويساعدونهم على تحقيق الهدف. في النهاية ، يصبح الهدف مهمًا لفناني الأداء كما هو للقائد.
• بدون فهم واضح للهدف ، يكون الاعتماد على الذات غير فعال.
• يؤدي الاستقلالية إلى كفاءة عالية فقط إذا تم فهم الهدف بوضوح وتقييم النتائج بانتظام.
• يحتاج القادة إلى التركيز على النتائج وليس على طرق تحقيقها.
• لا تتعلق القيادة بالتحكم في العملية ، بل تتعلق بضمان الحرية والاستقلالية والوضوح والمعايير العالية للعمل.

"من ، وليس كيف" مناسب ليس فقط لأصحاب المشاريع ، ولكن أيضًا لأولئك الذين سئموا من حل أي مشاكل بأنفسهم. قد تجعل حياتك أسهل كثيرًا إذا توقفت عن فعل كل شيء بنفسك وبدأت في طلب المساعدة.