لماذا لا نحكم على الفائزين حتى عندما يفعلون ذلك بشكل سيئ

2024 مؤلف: Malcolm Clapton | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 03:46

نقوم بتقييم جودة الحلول على أساس مبدأ "تدحرجت - لا تدحرجت". وهذه ليست أفضل طريقة لتعلم الحياة.

تخيل أنك تعود إلى المنزل بعد العمل وتشرب شيئًا مدمنًا على الكحول. بعد ذلك ، اتصل بك أصدقاؤك واتصلوا بك إلى موقع المخيم. إن السفر بسيارة أجرة مكلف للغاية ، لذلك قررت أن تخاطر وتضرب الطريق بالسيارة. نتيجة لذلك ، وصلت إلى هناك دون أي مشاكل ، واستمتعت طوال الليل وحتى قابلت حب حياتك.

هل كان قرار الذهاب إلى موقع المخيم قرارًا جيدًا؟ سوف تعتقد ذلك. ومع ذلك ، فإن القيادة تحت تأثير الكحول هي في الواقع فكرة سيئة. وإذا حُرمت من حقوقك ، فستقر بذلك.

الحياة ليست لغزًا منطقيًا ، إنها تهيمن عليها الصدفة.

لذلك ، يمكن أن تؤدي القرارات السيئة إلى النجاح ، ويمكن أن تؤدي القرارات الجيدة إلى عواقب وخيمة. هذا جيد. النبأ السيئ هو أننا نقيم القرارات بالنتائج. يُطلق على هذا التحيز المعرفي اسم التحيز الناتج ، وهو يجبرنا على عدم الحكم على الفائزين المخزيين ورش الرماد على رؤوسنا دون أي ذنب.

لماذا لا نحكم على الفائزين

تم اكتشاف هذا التشويه من قبل الباحثين جيه سي بارون وجي سي هيرشي خلال سلسلة من التجارب النفسية. طلبوا من المشاركين تقييم كيف فعل الطبيب الشيء الصحيح عند اتخاذ قرار بشأن عملية محفوفة بالمخاطر. تم تحذير الأشخاص من أن الطبيب لديه نفس المعلومات التي كانت متاحة لهم - لا أكثر ولا أقل. في الوقت نفسه ، قيل لأحدهم أن المريض قد نجا ، والثاني أنه مات.

أقر المشاركون الأوائل بأن القرار كان جيدًا وأن الطبيب كان مختصًا وكانوا سيفعلون الشيء نفسه في مكانه. ووصف الثاني القرار بأنه خطأ ، وتم تقييم كفاءة الطبيب بدرجة أقل. توصل العلماء إلى الاستنتاج التالي:

لا يأخذ الناس في الحسبان جودة القرار نفسه والمخاطر المرتبطة به. هم يركزون فقط على النتيجة.

كشفت الأبحاث اللاحقة عن بعض النقاط الأكثر إثارة للاهتمام.

1. نحن مرتبطون جدًا بالنتيجة لدرجة أننا لا نلاحظ القرار نفسه حقًا.في أحد المتغيرات ، تم تكليف الأشخاص بالتناوب لتقييم حالتين أوليتين متطابقتين بنتائج مختلفة ، وفي الآخر - لتقييم كلا الوضعين في نفس الوقت. يبدو أنه في الحالة الثانية ، يجب أن يعترف الناس بأن القرارات جيدة أو سيئة على حد سواء. لكن اتضح العكس: لم يختف التأثير فحسب ، بل اشتد.

2. نختار الفائزين حتى لو كانوا أنانيين. أُعطي المرضى حالتين للتقييم: في الأولى ، وصف طبيب متعاطف حباتًا رخيصة لأنه كان يعتني بشؤون المريض المالية ، وفي النهاية ، أعطى العلاج آثارًا جانبية. في الثانية ، وصف الطبيب الأناني دواءً باهظ الثمن لأنه حصل على نسبة من بيعه ، وكان أداء المريض رائعًا. عرف المشاركون دوافع كلا الاختصاصيين ، لكنهم اختاروا طبيبًا أنانيًا لمزيد من التعاون. ومع ذلك ، عندما لم يعرفوا كيف ستنتهي القصة ، اختاروا دائمًا المتعاطف.

نحن نتفق على العمل مع الأنانيين والأشرار إذا كانوا محظوظين.

لماذا هذا سيء

لأنك انتظر حتى يضرب الرعد

لسنوات عديدة ، عملت شركات التدقيق في الولايات المتحدة مع العملاء ليس فقط كمدققين ، ولكن أيضًا كمستشارين. كان استقلال رأيهم محل تساؤل ، لكن الدولة تجاهلت هذه المشكلة.

على الرغم من حقيقة أن الموضوعية والحياد هما العاملان الأساسيان في التدقيق ، فقد غض الموظفون الطرف عن الخدمات الإضافية لفترة طويلة حتى أدى تضارب المصالح إلى انهيار الشركات الكبيرة Enron و WorldCom و Tyco. بعد ذلك فقط قامت الولايات المتحدة بمراجعة أنشطة المراجعين. كانت الأدلة على العمل غير النزيه موجودة قبل فترة طويلة من إفلاس الشركات الكبرى وفقدان آلاف الوظائف ، لكن الدولة قيمت النتيجة ، وليس الوضع نفسه: نعم ، كانت هناك انتهاكات ، لكن لم يحدث شيء رهيب!

كثيرا ما يرتكب الناس هذا الخطأ. عندما يغضون الطرف عن الإهمال ، يبصقون على احتياطات السلامة ، ولا تقلقوا بشأن العادات السيئة ، لأنه بينما كل شيء على ما يرام …

لأنك تلوم نفسك على القرارات الجيدة

يعتقد الجندير أن إقالة المدير التجاري كانت أسوأ قرار في السنوات الأخيرة. العثور على شيء جديد لا يعمل ، والمبيعات تتراجع ، والمديرين مرتبكون.

بدأ كل شيء عندما بدأ الرئيس التنفيذي في البحث عن سبب انخفاض مبيعات الشركة. وقد قدر عمل المدير التجاري ورأى نقاط ضعفه. في البداية ، كانت هناك فكرة لتقاسم المسؤوليات: دع المدير يقوم بما يجيده ، وبالنسبة للباقي ، يمكنك أن تأخذ شخصًا آخر. ولكن بعد ذلك قد يفقد المديرون الثقة في مثل هذا القائد ، وعليهم أن يدفعوا ضعف هذا المبلغ. كان من المنطقي أن نفترض أن هناك شخصًا يمكنه القيام بجميع واجبات المدير التجاري جيدًا ، وقد تم فصل الماضي.

لكن كل شيء حدث بشكل خاطئ: لم يتم العثور على مرشح جدير وبدأت المبيعات في الانخفاض. ألقى المدير باللوم على نفسه بسبب التكتيكات السيئة ، لكن هل كان ذلك صحيحًا؟ بالنظر إلى كل ما يعرفه في ذلك الوقت ، كان القرار متوازنًا ومدروسًا جيدًا. المتخصص لا يتأقلم ، مما يعني أنه من الضروري العثور على شخص قادر على القيام بذلك. في تلك اللحظة ، كان القرار صحيحًا: لم يستطع المالك معرفة ما إذا كان سيكون هناك شخص ليحل محل المخرج حتى بدأ في البحث عنه.

يجب ألا يحكم على القرارات بما إذا كانت قد نجحت أو فشلت ، ولكن من خلال ما فعلته لجعل كل شيء على ما يرام.

غالبًا ما نرتكب هذا الخطأ: نحن نلوم أنفسنا على القرارات "السيئة" ، بينما كانت في الواقع جيدة ، ولكن بالصدفة أدت إلى نتائج سلبية. عندما تعرف المحصلة النهائية ، يحدث تحيز إدراكي آخر - تحيز الإدراك المتأخر. هذا عندما تهتف بمرارة: "لقد عرفت ذلك! لقد شعرت أن ذلك سيحدث ". لكن هذا مجرد وهم. لا أحد يعرف كيف يتنبأ بالمستقبل ، ومن المستحيل حساب كل الخيارات.

لأنك اخترت نموذجًا سيئًا للسلوك

إلقاء اللوم على نفسك لقرار سيئ مزعوم ليس بالأمر السيئ. من الأسوأ بكثير أن تفكر في استراتيجية سيئة لتكون استراتيجية رابحة لأنك كنت محظوظًا مرة واحدة وانتهى كل شيء بشكل جيد.

على سبيل المثال ، إذا حاول أحد الرياضيين تناول المنشطات مرة واحدة ، واجتاز الاختبار وفاز في المنافسة ، فقد يعترف بأن القرار كان جيدًا ويستمر في الجري. ولكن في يوم من الأيام سيُقبض عليه وستُسحب كل إنجازاته.

كيف تتغلب على الخطأ

من أجل عدم الوقوع في فخ التفكير هذا ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء تقييم عملية اتخاذ القرار ، وليس النتيجة النهائية. للقيام بذلك ، يجدر طرح بعض الأسئلة على نفسك:

• ما الذي قادني إلى هذا القرار؟
• ما هي المعلومات التي كانت معروفة في ذلك الوقت؟
• هل يمكنني العثور على مزيد من المعلومات حول هذا الموضوع؟
• هل كان بإمكاني اختيار حل آخر ، هل كان لدي خيار في هذه الظروف؟
• ماذا قال لي الآخرون ، ما الذي اعتمدوا عليه في أحكامهم؟
• هل كانت هناك حاجة لاتخاذ قرار في تلك اللحظة؟

وربما سترى أنه في تلك الظروف لم يكن لديك خيار ومن وجهة نظر تلك التجربة ، كان قرارك هو القرار الصحيح الوحيد.