ما الذي يجعل الناس يعملون بفرح وإنتاجية

2024 مؤلف: Malcolm Clapton | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 03:46

تمكنت الأستاذة بكلية هارفارد للأعمال تيريزا أمابيل والباحث ستيفن جيه كرامر ، بعد عمل طويل الأمد ، من استخلاص استنتاجات حول ما يساعد في الحفاظ على مستويات عالية من الإنتاجية وتحفيز الموظفين في الشركة. تنشر Lifehacker ترجمة لمقال حول نتائجها.

في كتاب سيرته الذاتية The Double Helix ، يتحدث جيمس واتسون عن اكتشاف بنية الحمض النووي ويصف المشاعر التي عاشها هو وزميله فرانسيس كريك وهم يشقون طريقهم من خلال النكسات والتقدم نحو جائزة نوبل. هذا يشبه الأفعوانية: في محاولتهم الأولى لبناء نموذج DNA ، اكتشفوا عيوبًا خطيرة وكانوا مكتئبين للغاية ، ولكن في نفس المساء ، بدأ الشكل في الظهور ، وهذا أعاد معنوياتهم.

عندما عرضوا النموذج على زملائهم ، وجدوا أنه خطأ. كان هذا الحزن بمثابة بداية أيام مظلمة من الشك وفقدان الدافع. ولكن عندما حقق الثنائي العلماء تقدمًا كبيرًا ، وأكد زملاؤهما ذلك ، استلهم واتسون وكريك إلهامًا كبيرًا من النجاح لدرجة أنهما عاشا حرفياً في المختبر ، متلهفين لإكمال العمل.

في كل هذه الحلقات ، كانت مشاعر واتسون وكريك مدفوعة بالتقدم أو عدمه. يتجلى هذا المبدأ - مبدأ التقدم - في أي عمل يتعلق بأي نوع من الإبداع.

أثبت بحثنا أن إحراز تقدم في العمل الهادف يحسن الحالة المزاجية والتحفيز ويحسن تصور الشركة والزملاء.

وكلما شعر الشخص بالتقدم في كثير من الأحيان ، زاد احتمال أن يظل منتجًا لفترة طويلة في الإبداع. سواء كان يحاول حل سر علمي ، أو إنتاج منتج أو خدمة راقية ، فإن التقدم اليومي ، حتى النصر الصغير ، يؤثر على مشاعره وإنتاجيته.

إن قوة التقدم أساسية للطبيعة البشرية ، لكن الغالبية العظمى من القادة لا يفهمون هذا أو لا يعرفون كيفية استخدام مبدأ التقدم لزيادة الدافع.

لكن بالنسبة للمديرين ، فإن معرفة مبادئ التقدم تعطي فكرة واضحة عن مكان تركيز جهودهم. هناك فرص أكثر بكثير للتأثير على معنويات الموظفين وتحفيزهم وإبداعهم مما هو معتاد.

بعد ذلك ، دعنا نوضح كيف يمكن للقادة استخدام معرفة قوة التقدم في عملهم اليومي.

المناخ الداخلي في العمل والإنتاجية

لما يقرب من 15 عامًا ، قمنا بدراسة التجارب النفسية وأداء الأشخاص الذين يقومون بأعمال صعبة. منذ البداية ، أصبح من الواضح أن إبداع الشخص وإنتاجيته يعتمدان على المناخ الاجتماعي النفسي في العمل - على مزيج من العواطف والتحفيز والإدراك. ما مدى سعادة الموظف ، ومدى تحمسه لاهتمامه بعمله ، سواء كان يرى في ضوء إيجابي شركته وقيادته وفريقه وعمله ونفسه - كل هذا يندمج معًا ويدفع إما الشخص نحو إنجازات عمالية جديدة ، أو يسحبه للخلف.

من أجل فهم العمليات الداخلية بشكل أفضل ، أجرينا دراسة. كان المشاركون أعضاء في فرق المشروع التي تتطلب نهجًا إبداعيًا: ابتكار معدات للمطبخ ، وإدارة خط إنتاج لمعدات التنظيف ، وحل مشكلات تكنولوجيا المعلومات المعقدة لسلسلة فنادق.

طلبنا من الموظفين الاحتفاظ بمذكرات يخبرون فيها كيف سار يوم العمل ، وما هو العمل الذي قاموا به وما هو رائع ، وتحدثنا عن العواطف ، والمزاج ، ومستوى التحفيز ، وتصور بيئة العمل.

اشتملت الدراسة على 26 فريق مشروع (238 شخصًا) أرسلوا إلينا 12000 من هذه السجلات. كان التحدي هو معرفة نوع مناخ العمل الداخلي والأحداث المرتبطة بمستويات عالية من الإنتاجية الإبداعية.

خلصنا إلى أن الإنجازات ، على الأقل في المنطقة التي تتطلب نشاطًا عقليًا ، لا يتم تحفيزها عن طريق الضغط من الإدارة والخوف ، ولكن من خلال مناخ عمل مريح ، عندما يكون الموظفون سعداء ، ومتحفزين بعملهم ، وينظرون بإيجابية إلى الزملاء والشركة.. أثناء وجودهم في هذه الحالة الإيجابية ، يكون الموظفون أكثر انخراطًا في عملهم. يتغير مناخ العمل الاجتماعي والنفسي في أيام مختلفة ، وبعد ذلك يتغير مستوى الإنتاجية.

ما الأحداث التي تولد المشاعر الإيجابية وتزيد من الدافع؟ كانت الأجوبة مخفية في اليوميات.

قوة التقدم

هناك محفزات يمكن التنبؤ بها تعمل على تحسين أو تفاقم مناخ العمل. وحتى مع الأخذ في الاعتبار الاختلافات بين الناس ، فإنهم متماثلون بشكل عام. طلبنا من المشاركين في التجربة أن يخبروا في مذكراتهم عن مزاجهم العام ، وعواطفهم ، ومستوى تحفيزهم ، وتحديد أفضل وأسوأ الأيام. وعندما قارنا أفضل وأسوأ أيام المشاركين في التجربة ، اتضح أنه في أفضل الأيام كان هناك بالضرورة بعض التقدم في عمل موظف أو فريق. كانت أسوأ الأيام تسمى عمومًا الأيام التي يتم فيها التراجع عن العمل.

76٪ من الأيام ذات المزاج الجيد تتوافق مع الأيام التي تم فيها تقدم العمل ، وتزامن 13٪ فقط من الأيام ذات المزاج الجيد مع أيام الانحدار. 67٪ من أسوأ الأيام كانت مرتبطة بالتراجع و 25٪ فقط من أسوأ الأيام كانت مرتبطة بالتقدم في العمل.

غالبًا ما كان هناك عاملان آخران يصحبان أيامًا جيدة: المحفزات (الإجراءات التي تدعم سير العمل بشكل مباشر ، بما في ذلك المساعدة من الزملاء) وإعادة الشحن (كلمات الاحترام والتشجيع).

في المقابل ، تعمل المثبطات (الإجراءات التي تتداخل مع العمل) والسموم (العبارات المزعجة حول شخص أو فريق).

بعد تحليل 12000 إدخال في يوميات المشاركين في التجربة ، أدركنا أن التقدم والانحدار يؤثران على الدافع. في أيام التقدم ، كانت الموضوعات أكثر تحفيزًا بالاهتمام والمتعة في عملهم. في الأيام السيئة ، لم يتم تحفيزهم داخليًا ولم يكن دافعهم الاعتراف بالنجاح. يؤدي الانحدار إلى حالة من اللامبالاة الشديدة وعدم الرغبة في القيام بأي عمل على الإطلاق.

والتصور يختلف في أيام مختلفة. التقدم - رأى الموظفون في عملهم على أنه منافسة ممتعة ، وشعروا أن أعضاء الفريق يكملون بعضهم البعض بشكل جيد ، وأبلغوا عن تفاعلات جيدة مع أقرانهم والمديرين. يوم سيء - كان يُنظر إلى العمل بشكل أقل إيجابية ، وشعر الموظفون بقدر أقل من الحرية ، ونقص الموارد ، ولاحظوا ضعف تفاعل الفريق والإدارة.

التحليل الذي تم إجراؤه يحدد العلاقة ، لكنه لا يشرح علاقة السبب والنتيجة. هل التغيرات في مناخ العمل الداخلي تؤدي إلى تقدم أو تراجع ، أم على العكس من ذلك ، يؤدي التقدم والتراجع إلى تغيير المناخ الاجتماعي النفسي؟

يمكن تتبع السببية في كلا الاتجاهين ، ويمكن للمديرين استخدام هذه الحلقة في عملهم.

حتى النجاحات البسيطة مهمة

عندما نتحدث عن التقدم ، فإننا نتصور الوصول إلى هدف كبير أو اختراق كبير. المكاسب الكبيرة رائعة ولكنها نادرة. الخبر السار هو أن الانتصارات الصغيرة لها تأثير إيجابي للغاية على المناخ الاجتماعي النفسي. لاحظ العديد من المشاركين في الدراسة أنهم اتخذوا خطوات صغيرة فقط إلى الأمام ، لكن هذا تسبب في ردود فعل إيجابية كبيرة.

يمكن أن يؤدي الحدث المتوسط إلى حد ما إلى زيادة مشاركة الموظفين وسعادتهم. من بين جميع الأحداث التي أبلغنا بها المشاركون في الدراسة ، كان لـ 28٪ من الأحداث تأثير ضئيل على المشروع ، ولكن كان لها تأثير ملحوظ على مشاعر الناس.ولأن المناخ الاجتماعي النفسي له تأثير كبير على الإبداع والإنتاجية ، ويمكن للعديد من الموظفين اتخاذ خطوات صغيرة متسلسلة ، فإن الأحداث الصغيرة ضرورية للتشغيل الفعال للشركة.

لسوء الحظ ، هناك جانب آخر للعملة: النكسات الصغيرة يمكن أن يكون لها تأثير سلبي كبير على مناخ العمل. في الواقع ، يُظهر بحثنا أن الأحداث السلبية أقوى من الأحداث الإيجابية.

يتأثر الشخص فقط بإحراز تقدم في عمل هادف

تذكر ما قلناه سابقًا: لا يتأثر الدافع إلا بإحراز تقدم في العمل الهادف.

على سبيل المثال ، في عمل غسالة الصحون أو عامل تواليت ، من الصعب تطبيق مبدأ التقدم ، حيث لا يوجد مجال للنمو والإبداع. وفقط نهاية يوم العمل أو يوم استلام الراتب سوف يكافئك بشعور بالإنجاز.

حتى إنجاز المهام في الوقت المحدد وبجودة عالية لا يضمن مناخًا اجتماعيًا ونفسيًا جيدًا ، رغم أن هذا يعد تقدمًا. ربما تكون قد اختبرت هذا بنفسك عندما شعرت بالإحباط ونقص الحافز ، حتى لو عملت بجد وأكملت المهام. ربما يكون هذا لأنك نظرت إلى هذه المهام على أنها غير مهمة وغير ضرورية. لكي ينجح مبدأ التقدم ، يجب أن يكون العمل ذا معنى للشخص.

في عام 1983 ، سأل ستيف جوبز ، أثناء إقناع جون سكالي بترك مهنة ناجحة جدًا في شركة PepsiCo وأن يصبح الرئيس التنفيذي الجديد لشركة Apple: "هل تريد أن تمضي بقية حياتك في بيع المياه الحلوة ، أم تريد فرصة يغير العالم؟ "… في خطابه ، استخدم ستيف جوبز قوة نفسية قوية - رغبة بشرية عميقة الجذور للقيام بعمل هادف.

لحسن الحظ ، لا يتعين عليك إنشاء أول جهاز كمبيوتر شخصي ، أو تقليل الفقر ، أو البحث عن علاج للسرطان ليشعر بأهميته.

يمكن أن يكون العمل بقيمة أقل للمجتمع مفيدًا للشخص إذا كان ذا قيمة لشيء ما أو لشخص مهم بالنسبة له. يمكن أن تتجلى الأهمية في إنشاء منتج مفيد وعالي الجودة للعملاء وفي تقديم خدمة ممتازة. أو لدعم الزملاء وإفادة الشركة.

سواء كانت الأهداف نبيلة أو متواضعة ، طالما أنها منطقية للشخص وتفهم كيفية مساهمة جهوده في تحقيقها ، فإنها ستحافظ على موقف عمل إيجابي.

يجب على المدير مساعدة الموظفين لمعرفة كيف يساهم عملهم في قضية خطيرة. والأهم من ذلك هو تجنب الإجراءات التي تقلل من قيمة عمل الشخص. قام جميع المشاركين في الدراسة بعمل يحتاج إلى أن يكون ذا مغزى ، لكننا غالبًا ما رأينا كيف أن العمل الواعد المهم المحتمل يفقد قوته الملهمة.

دعم التقدم: المحفزات والتزويد بالوقود

ما الذي يمكن أن يفعله القادة لإبقاء الموظفين متحفزين وسعداء؟ كيف يمكنهم دعم التقدم اليومي؟ استخدام المحفزات والماكياج.

المحفزات- الإجراءات التي تدعم العمل: تحديد أهداف مفهومة ، وتوفير الحرية الكافية للعمل ، والوقت والموارد الكافية ، والدراسة المفتوحة للمشاكل والنجاحات ، والتبادل الحر للأفكار.

ميك أب هي أفعال الدعم الشخصي: الاحترام ، والاعتراف ، والتشجيع ، والراحة العاطفية.

مثبطات إعاقة سير العمل: نقص الدعم والتدخل النشط في العمل.

السموم- عدم الاحترام وإهمال العواطف والصراعات الشخصية.

يمكن أن تغير المحفزات وإعادة الشحن الطريقة التي يفكر بها الناس في العمل وقيمته ، وكيف يفكر الناس في أنفسهم وما يفعلونه. عندما يسأل المدير عما إذا كان لدى الموظفين كل ما يحتاجون إليه للعمل ، فإنهم يفهمون أن أعمالهم مهمة وقيمة.عندما يتعرف القائد على الموظفين لما يفعلونه ، فإنهم يفهمون ما يهم الشركة. بهذه الطريقة ، تضيف المحفزات والتجديد قيمة إلى العمل وتعزز مبدأ التقدم.

هذه الإجراءات لا تمثل شيئًا خارقًا ، يمكنك أن تخمن أن الأمر يستحق أخذها ، بناءً على قواعد بسيطة من الفطرة السليمة واللياقة. لكن مذكرات المشاركين في الدراسة أظهرت أن القادة غالبًا ما ينسون أو يتجاهلون التقنيات البسيطة. حتى المديرين التنفيذيين الأكثر انتباهاً في الشركات التي درسناها لا يستخدمون دائمًا المحفزات وإعادة الشحن.

ومن الأمثلة على ذلك مايكل ، وهو مدير رائع بشكل عام. عندما فات أحد الموردين موعد التسليم ، مما تسبب في خسارة الشركة للأرباح ، انتقد مايكل الموظفين بغضب ، وقلل من شأن مهمة قاموا بها بشكل جيد لا علاقة لها بفشل المورد.

غالبًا ما تبدو التوقعات طويلة المدى وإطلاق مبادرات جديدة أكثر أهمية للمديرين من الاهتمام بمشاعر الموظفين. ومع ذلك ، كما يظهر بحثنا ، فإن أي استراتيجية ستفشل إذا تجاهل القادة الأشخاص الذين يعملون في الخنادق.

نموذج القائد المثالي

لنلقِ نظرة على مثال محدد لمدير طبق باستمرار الخطوات المذكورة أعلاه لتحفيز الإنتاجية. في الواقع ، هذا دليل تفصيلي خطوة بخطوة لأي مدير.

لذا فإن قائدنا هو جراهام وهو يدير فريقًا صغيرًا من المهندسين الكيميائيين في شركة أوروبية متعددة الجنسيات. يشارك الفريق في مشروع مهم: تطوير بوليمر آمن قابل للتحلل الحيوي ليحل محل البوليمرات المستخدمة في المنتجات البتروكيماوية في مستحضرات التجميل والصناعات الأخرى.

ومع ذلك ، كما هو الحال في العديد من الشركات الكبيرة ، كان المشروع موضع تساؤل بسبب تغير أولويات الإدارة العليا. كانت الموارد إشكالية ، وكان المستقبل غير المؤكد يضغط على كل عضو في فريق المشروع. ومما زاد الطين بلة ، أن عميلًا مهمًا لم يعجبه أحد العينات الأولى التي أرسلها الفريق ، مما أثار غضب الجميع. ومع ذلك ، تمكن جراهام من الحفاظ على مناخ اجتماعي ونفسي جيد في الفريق. فيما يلي أربعة معالم رئيسية في نهج إدارته.

1.لقد خلق مناخًا مناسبًا ، بمجرد الاستجابة بشكل صحيح لحدث ما ، وبالتالي وضع قواعد سلوكية للفريق. عندما أوقفت شكوى العميل المشروع ، بدأ Graham على الفور في تحليل المشكلات مع الفريق ، دون لوم أي شخص. من خلال هذا الفعل ، قام بنمذجة سلوك الموظفين في مواقف العمل في الأزمات: لا داعي للذعر ، لا توجه أصابع الاتهام ، ولكن حدد الأسباب والمشاكل وقم بوضع خطة عمل متفق عليها. إنه نهج عملي يمنح المرؤوسين إحساسًا بالمضي قدمًا على الرغم من الأخطاء والنكسات المتأصلة في أي مشروع.

2.كان جراهام على علم بالأنشطة اليومية للفريق. ساهم المناخ الذي خلقه في ذلك. أبلغه المرؤوسون عن النجاحات والفشل والخطط ، رغم أنه لم يطلب ذلك. عندما اضطر أحد أكثر الموظفين المجتهدين إلى مقاطعة اختبار مادة جديدة لأنه لم يتمكن من الحصول على المعلمات الصحيحة على الجهاز ، أخبر غراهام على الفور بذلك ، على الرغم من أنه كان يعلم أن ذلك سيضايقه كثيرًا. في ذلك المساء ، كتب زميل في يومياته: "لا يحب غراهام تضييع الأسابيع ، لكنني اعتقدت أنه سيفهمني".

3.تصرف جراهام وفقًا للتطورات الأخيرة في الفريق والمشروع. كل يوم ، استخدم تكتيكات مختلفة: إدخال محفز أو التخلص من المانع ، استخدام التجديد أو الترياق للسموم. لقد توقع أنه في الوقت الحالي سيكون له أفضل تأثير على مناخ العمل الداخلي.

على سبيل المثال ، حتى في يوم إجازته ، بعد أن تلقى أخبارًا جيدة من الإدارة العليا حول دعم المشروع ، اتصل على الفور بأعضاء الفريق وأبلغهم بذلك ، لأنه كان يعلم أنهم قلقون بشأن إعادة التنظيم وسيأتي هذا الدعم في متناول اليد.

4. أخيرًا ، لم يكن جراهام مديرًا دقيقًا.

• لا يمنح المدراء الجزئيون الحرية للموظفين ، ويفرضون كل خطوة ، لكنك تحتاج إلى تحديد هدف استراتيجي واضح ، ولكن تسمح للموظفين بأن يقرروا بشكل مستقل كيفية التحرك نحو هذا الهدف.
• يجد المدراء الجزئيون شخصًا يلومونه على أي مشكلة ، ويشجعون الموظفين على إخفاء الإخفاقات بدلاً من مناقشة الموقف بصدق.
• يقوم المدراء الجزئيون بتخزين المعلومات لاستخدامها كسلاح سري ، ولا يدركون مدى تدميرها لمناخ العمل. عندما يشعر المرؤوسون أن القائد يخفي المعلومات ، فإنهم يشعرون بأنهم غير ناضجين ، وطفوليين ، وتضعف دوافعهم. ينقل Graham على الفور آراء الإدارة العليا حول المشروع ، واحتياجات العميل ، والمصادر المحتملة للمساعدة أو مقاومة المشروع ، داخليًا وخارجيًا.

حافظ جراهام باستمرار على المشاعر الإيجابية ، ومستوى عالٍ من التحفيز والتصور الإيجابي في الفريق. أفعاله هي مثال رائع على كيف يمكن لقائد من جميع المستويات أن يساهم في التقدم كل يوم.

حلقة من التقدم

مناخ العمل الجيد يؤدي إلى إنتاجية جيدة. وهي بدورها تعتمد على التقدم المستمر الذي يؤدي إلى مناخ عمل ملائم.

وبالتالي ، فإن أهم نتيجة لمبدأ التقدم هي: من خلال دعم الأشخاص وتقدمهم اليومي في عمل هادف ، لا يحسن القائد مناخ العمل الداخلي فحسب ، بل يحفز أيضًا إنتاجية الشركة على المدى الطويل ، مما يؤدي إلى حتى مناخ عمل أفضل.

الاسترجاع: لا يعرف القادة كيفية دعم الناس والتقدم اليومي ، ويعاني مناخ العمل والإنتاجية ، وتدهور الإنتاجية يفسد المناخ الاجتماعي والنفسي.

لتصبح قائدًا فعالاً ، عليك أن تتعلم كيف تبدأ دورة من التقدم. قد يتطلب هذا جهدًا وتغييرًا داخليًا من جانبك. ومع ذلك ، لا تحتاج إلى أن تكون عالمًا نفسيًا قويًا ، وأن تقرأ عقول الموظفين وتطبق مخططات نفسية معقدة. يكفي إظهار الاحترام والاهتمام والتركيز على دعم عملية العمل. ثم سيختبر الموظفون المشاعر الإيجابية والدوافع اللازمة لتحقيق مستويات عالية من الإنتاجية ونجاح الشركة. وأفضل ما في الأمر أنهم سيحبون وظيفتهم!