لماذا لا تحفز الحوافز النقدية الموظفين دائمًا

2024 مؤلف: Malcolm Clapton | [email protected]. آخر تعديل: 2023-12-17 03:46

ما الذي يزيد حافز الموظفين في الواقع؟ يستكشف الكاتب دانيال بينك أنواع التحفيز الفعالة لأنواع مختلفة من المهام ويبدد المفاهيم السابقة لعالمية المكافآت المالية.

تحفيز الموظف أمر حساس ، وله العديد من الجوانب المختلفة. كيف تحصل على شخص ما ليصبح أفضل نسخة من نفسه؟ كيف نحفز أنفسنا لعمل شيء ما؟ في بعض الأحيان ، أثناء إكمال مهمة ما ، نحن ، مثل عداء متعب ، نفشل فجأة ونستسلم قبل الوصول إلى خط النهاية. لماذا نفقد الدافع في منتصف الطريق إلى الهدف؟

كتب دانيال بينك كتابًا رائعًا عن التحفيز. إنها تسمى Drive. ما الذي يحفزنا حقًا . بالحديث عن الدافع ، يميز بينك نوعين من التحفيز: خارجي وداخلي.

يرتبط الدافع الخارجي بالمكافآت الخارجية مثل المال أو الثناء. الدافع الجوهري هو شيء يتم تكوينه بواسطة الشخص نفسه ويمكن التعبير عنه ببساطة في فرحة إكمال مهمة صعبة بنجاح.

يصف Pink أيضًا نوعين مختلفين اختلافًا جوهريًا من المشكلات: الخوارزمية والإرشادية. يتم حل المشكلات الخوارزمية بالتتابع وفقًا للتعليمات المحددة ، ويؤدي حلها إلى نتيجة محددة مسبقًا. لا توجد تعليمات أو تسلسل محدد من الإجراءات لأداء مهمة إرشادية. يجب التعامل مع حلها بطريقة إبداعية ، وإجراء التجارب بحثًا عن أكثر الإستراتيجيات نجاحًا.

كما ترى ، تختلف الأنواع المختلفة من التحفيز والمهام اختلافًا جوهريًا عن بعضها البعض. دعونا نفكر في الاختلاف الأساسي بينهما ، اعتمادًا على نوع الحافز المقدم للموظف.

المكافآت القياسية

كان من المعتاد أن تكون الحوافز النقدية هي أفضل طريقة لتحفيز الموظفين. إذا أراد صاحب العمل أن يبقى الموظف مع شركته أو لزيادة إنتاجيته ، فيمكنه ببساطة الاستفادة من الحوافز المالية. ومع ذلك ، فإن مسألة مدى ملاءمة استخدام الحوافز النقدية كعامل محفز بمرور الوقت أصبحت مثيرة للجدل من نواح كثيرة. من السهل جدًا على الموظف المؤهل العثور على وظيفة براتب في النطاق المطلوب. التعليقات الوردية على القضية على النحو التالي:

بالطبع ، نقطة البداية لأي مناقشة حول تحفيز الموظف هي حقيقة بسيطة من حقائق الحياة: يحتاج الناس إلى كسب لقمة العيش بطريقة ما. الرواتب والمدفوعات التعاقدية وبعض البدلات ومزايا المكاتب - هذه هي ما أسميه الحوافز القياسية. إذا كانت الحوافز القياسية المقدمة للموظف لا تتوافق بشكل موضوعي مع الجهود المبذولة ، فسيتم تركيز كل اهتمامه على عدم عدالة الموقف والاهتمام بوضعه المالي. نتيجة لذلك ، لن يكون صاحب العمل قادرًا على الاستفادة من إمكانية التنبؤ بنتائج الدوافع الخارجية ، أو الآثار غير المتوقعة للدافع الداخلي. سيكون مستوى التحفيز عمومًا قريبًا من الصفر. أفضل طريقة لاستخدام الحوافز النقدية كعامل تحفيزي هي تزويد الموظفين بأجور كافية حتى لا يقلقوا بشأن مشكلة المال.

بمجرد حل مسألة الحوافز القياسية ، غالبًا ما تلعب خيارات الترغيب والترهيب الأخرى لتحفيز العمال. يؤدي العديد منهم في النهاية إلى عكس النتائج المرجوة.

إذا ، ثم الحافز

الحافز لهذا المبدأ هو أن صاحب العمل يعد الموظف بنوع من الأجر لإكمال مهمة محددة.

على سبيل المثال ، إذا كان الموظف يستوفي خطة المبيعات ، فإن صاحب العمل يدفع له مكافأة. ومع ذلك ، يرتبط هذا النوع من المكافآت دائمًا بمخاطر معينة. عادة ما يستلزم زيادة قصيرة المدى في التحفيز ، لكنه يقللها على المدى الطويل. حقيقة أنه يتم تقديم نوع من المكافأة لنتيجة الجهود المبذولة يعني أن العمل لا يزال يعمل. هذا له تأثير سلبي للغاية على الدافع الداخلي. بالإضافة إلى ذلك ، فإن طبيعة المكافآت ذاتها تجعلها تضيق نطاق إدراكنا ، ونتيجة لذلك نميل إلى تجاهل كل شيء باستثناء خط النهاية نفسه. يعد هذا مناسبًا عند حل المشكلات الخوارزمية ، لكن هذا النهج يؤثر سلبًا على أداء المشكلات الاستدراكية.

توصلت تيريزا أمابيل وباحثون آخرون في هذا الموضوع إلى أنه يمكن استخدام الدافع الخارجي بشكل فعال عندما يحل الموظفون مشاكل خوارزمية ، أي المشكلات التي يتم حلها باستخدام إجراءات محددة ، يتم إعادة إنتاجها في تسلسل معين للحصول على نتيجة يمكن التنبؤ بها. ولكن بالنسبة لمزيد من مهام "الدماغ الأيمن" التي تتطلب البراعة والمرونة والنظرة الشاملة للعمل الذي يتم القيام به ، يمكن أن تكون هذه المكافآت المشروطة ضارة. يميل الموظفون الذين يتم تشجيعهم بهذه الطريقة إلى التعامل مع عملهم بطريقة سطحية ولا يلجأون إلى حلول غير تقليدية للمشاكل.

تحديد الأهداف

إذا وضعنا أهدافًا محددة لأنفسنا لزيادة الدافع ، فكيف يؤثر ذلك على تفكيرنا وسلوكنا؟

مثل أي وسيلة أخرى للدافع الخارجي ، فإن الأهداف تضيق نطاق إدراكنا. هذا يحدد فعاليتها ، لأنها تجبرنا على التركيز على تحقيق نتائج محددة.

ومع ذلك ، عند أداء مهام معقدة أو مجردة ، يمكن للمكافآت الخارجية أن تمنع الموظفين من التفكير بشكل أكبر ، وهو أمر ضروري للحلول المبتكرة.

علاوة على ذلك ، عندما يأتي تحقيق هدف في المقدمة ، خاصة إذا تم إعطاء فترة زمنية قصيرة لذلك ، فإن النتيجة قابلة للقياس في مؤشرات محددة ويتم تقديم مكافأة كبيرة مقابل ذلك ، وهذا يحد من فكرتنا عن قدراتنا الخاصة. وجد مدرسو كلية إدارة الأعمال الكثير من الأدلة على أن تحديد أهداف محددة يمكن أن يؤدي إلى سوء سلوك الموظف.

كما لاحظ الباحثون ، هناك العديد من الأمثلة على ذلك. بعد أن حددت شركة سيرز الأمريكية هوامش ربح لعمال تصليح السيارات ، بدأوا في تضخيم تكلفة الخدمات المقدمة و "إصلاح" ما لا يحتاج إلى إصلاح. عندما حددت إنرون لنفسها هدف زيادة الإيرادات ، أدت الرغبة في تحقيق المؤشرات المرجوة بأي وسيلة ممكنة إلى انهيارها الكامل. ركزت شركة فورد بشكل كبير على صنع سيارات من نوع معين ووزن معين بسعر معين في فترة زمنية معينة لدرجة أنها أهملت التحقق من سلامة هيكل السيارة وأصدرت سيارة فورد بينتو غير الموثوقة.

تكمن مشكلة دفع الدافع الخارجي إلى المقدمة في أن البعض سيأخذ أقصر طريق لتحقيق هدفهم ، حتى لو اضطروا إلى إيقاف الطريق الصحيح للقيام بذلك.

في الواقع ، ترتبط معظم فضائح وأمثلة سوء السلوك ، والتي يُنظر إليها بالفعل على أنها شائعة في العالم الحديث ، بمحاولات تحقيق نتائج بأقل تكلفة. يضخم المسؤولون التنفيذيون أرباحهم الفصلية الحقيقية من أجل الحصول على مكافآت إضافية. يقوم مستشارو التوجيه المدرسي بتعديل محتوى أوراق الامتحان بحيث يمكن للخريجين الالتحاق بالجامعة. يأخذ الرياضيون المنشطات لزيادة القدرة على التحمل والأداء.

يتصرف الموظفون ذوو الحوافز الذاتية المتطورة بشكل مختلف تمامًا.عندما تعمل نتائج عملهم - تعميق المعرفة ، ورضا العملاء ، وتحسين الذات - على تشجيع النشاط ، لا يحاول الموظفون الغش واتخاذ الطريق السهل. لا يمكن تحقيق هذه النتائج إلا بصدق. وبوجه عام ، في هذه الحالة ، لا فائدة من التصرف بطريقة غير شريفة ، لأن الشخص الوحيد الذي ستخدعه هو أنت نفسك.

نفس ضغوط الهدف التي يمكن أن تجبر الموظف على التصرف بسوء نية يمكن أن تؤدي أيضًا إلى قرارات محفوفة بالمخاطر. نسعى جاهدين بأي وسيلة لتحقيق الهدف ، نميل إلى اتخاذ قرارات لن تكون حتى خاضعة للنقاش في أي موقف آخر.

في هذه الحالة ، ليس فقط الموظف الذي يحفزه التشجيع الخارجي هو الذي يعاني.

يمكن لصاحب العمل الذي يسعى إلى تشكيل سلوك الموظف بهذه الطريقة أن يقع أيضًا في فخ. سيضطر إلى الالتزام بالدورة المختارة ، والتي ستكون في النهاية أقل ربحية بالنسبة له مما لو لم يبدأ في تشجيع الموظف على الإطلاق.

طور الاقتصادي الروسي البارز أنطون سوفوروف نموذجًا اقتصاديًا معقدًا يوضح التأثير الموصوف أعلاه. وهو يقوم على نظرية العلاقة بين الموكل والوكيل. المدير هو المشارك المحفز في الاتصال: صاحب العمل ، المعلم ، الوالد. كوكيل - دوافع: موظف ، طالب ، طفل. يحاول المدير بشكل أساسي جعل الوكيل يفعل ما يريده المدير أن يفعله ، بينما يقرر الوكيل إلى أي مدى تلبي الشروط التي يقترحها المدير مصالحه. باستخدام العديد من المعادلات المعقدة التي تعيد إنتاج سيناريوهات مختلفة للتفاعل بين المدير والوكيل ، توصل سوفوروف إلى استنتاجات بديهية لأي آباء حاولوا مرة واحدة على الأقل إجبار الطفل على إخراج القمامة.

من خلال تقديم مكافأة ، فإن الإشارات الأساسية للوكيل أن المهمة ستكون غير ممتعة أو غير سارة بالنسبة له. إذا كانت ممتعة أو ممتعة ، فلن تكون هناك حاجة للمكافأة. لكن هذه الإشارة الأولية ، والمكافأة التي تلي الإجراء ، تجبر المدير على اتباع مسار يصعب إيقافه. إذا قدم القليل من المكافأة ، فسيرفض الوكيل إكمال المهمة. ولكن إذا تبين أن المكافأة جذابة بما يكفي للوكيل ، فعندها ، بعد أن قدمها مرة واحدة ، سيضطر المدير إلى القيام بها في كل مرة. إذا أعطيت ابنك بعض مصروف الجيب لإخراج القمامة ، فتأكد من أنه لن يفعل ذلك مجانًا مرة أخرى.

علاوة على ذلك ، بمرور الوقت ، لن يكون الحافز المقترح كافيًا لتحفيز الوكيل ، وإذا أراد المدير أن لا يتوقف الوكيل عن أداء الإجراءات المخصصة ، فسيتعين عليه زيادة المكافأة. حتى إذا تمكنت من تصحيح سلوك الموظف بالطريقة التي تريدها ، فإن الأمر يستحق إزالة الحافز ، وسوف تتلاشى نتائج عملك.

حيث يسود التحفيز الخارجي ، يفعل الكثير من الناس بالضبط ما هو ضروري للحصول على مكافأة ، وليس أكثر.

لذلك ، على سبيل المثال ، إذا وُعد الطلاب بنوع من المكافأة مقابل قراءة ثلاثة كتب ، فلن يأخذ الكثير منهم الكتاب الرابع ، ناهيك عن مجرد حب القراءة. يحدث نفس الشيء مع العديد من العمال الذين يصلون إلى الأهداف ولا يتقدمون أكثر. بالطبع ، لا يخطر ببالهم أن يضعوا لأنفسهم هدفًا وهو جعل الشركة أكثر ربحًا على المدى الطويل.

تظهر دراسات مختلفة أيضًا أن تقديم مكافآت مالية لممارسة الرياضة أو الإقلاع عن التدخين يعمل بشكل رائع في البداية ، ولكن بمجرد إيقاف المكافآت ، يعود الأشخاص سريعًا إلى نمط حياتهم السابق.

متى تكون المكافآت مفيدة؟

تكون المكافآت مفيدة عندما يتم منحها لأداء المهام القياسية (الخوارزمية) التي لا تتطلب الإبداع. في حالة الإجراءات القياسية المتكررة التي لا تتطلب الإبداع ، يمكن أن تزيد المكافآت بطريقة ما من تحفيز العمال دون أي آثار جانبية. هذا لا يتعارض مع الفطرة السليمة. وفقًا للباحثين إدوارد إل ديسي ، وريتشارد كويستنر ، وريتشارد إم رايان ، فإن المكافآت لا تقوض الدافع الذاتي للشخص الذي يقوم بعمل ممل ومتكرر ، لأن القيام بمثل هذا العمل لا يولد دافعًا جوهريًا على الإطلاق.

يمكنك زيادة فرص نجاحك في تقديم مكافآت للأعمال المنزلية باتباع الإرشادات التالية:

1. اشرح سبب الحاجة إلى هذا النشاط.

2. ندرك أن المهمة مملة حقًا.

3. دع العامل يقوم بالمهمة بطريقته الخاصة (امنحه بعض الاستقلالية).

يجب أن تكون أي مكافأة تحفيزية خارجية غير متوقعة ويتم تقديمها فقط عندما تكون المهمة قد اكتملت بالفعل. من نواحٍ عديدة ، يكون هذا البيان واضحًا تمامًا ، لأنه يفترض عكس نهج if-then بكل نقاط ضعفه: لا يركز الموظف فقط على المكافأة ، ولن يهدأ الدافع بعد الانتهاء من العمل ، إذا كان لن يكون الموظف على علم بالمكافأة المحتملة. ومع ذلك ، كن حذرًا: إذا لم تعد المكافآت غير متوقعة ، فلن تكون مختلفة عن مكافآت "if-then" وستكون لها عواقب مماثلة.